在 Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue 這篇文章中，可以看到發生在智利的這起礦難是一場具有時限壓力、狀況多變且複雜的狀況。整體團隊具體需要面對幾個嚴峻的問題：
- 礦坑塌方風險：礦井的上方有 700,000 metric tons (約 7 億公斤) 的岩石，在鑽探時不穩定的狀態有可能會讓礦工們面臨更危險的環境。對於地面上和地底下的人都有實質上莫大的壓力。
- 救援時間有限：一般來說人不喝水只能存活三天，33 名礦工困在地底下 2300 feet (約 700 公尺) 深的位置，地面上的救援團隊在鑽探 17 天後，才知道礦工們在地底下受困的位置，在這之前是無法向受困礦工提供食物、水和醫療用品等物資。地底下的礦工則是需要有紀律的配合，共同激勵，維持心態熬過困境。
- 確切定位困難：在 40,000 square feet (約 3,700 平方公尺) 面積與深度 700 公尺的 3D 基地區域，要找到確切約 85 立方公尺 (33 名礦工避難所) 的位置，就無異於大海撈針，文章中也提到透過鑽孔成功找到避難所位置的可能性大約是 1.25%。
如同作者們說到，這些救難團隊實際遇到的情境，就像是在職場上可能會遇到的挑戰性質相似。
第一點、高度不確定性：
想要預測團隊組建與執行成果是非常困難的，就像是在投資市場上常聽到的一句話，「如果我知道明天市場的走勢，我早就 all-in 了」。團隊成員往往來自不同的背景，像文章中的智利海軍加上美國 NASA、澳洲等跨國救難團隊，成員間甚至會有不同的作事文化。領導團隊時，在未來狀況不明的狀態之下，如何能夠承擔責任，設立方向正確的短期目標，過程中給予指導，並讓團隊成員們能有一致前進的遠景與希望，是現代領導者應有的自我認知。
在高度不確定性的環境下，智利政府的總統與礦業部長很快的認清整起事件的嚴重性，並向智利最大的礦業公司 Codelco 求助，召募到了優秀的 Andre Sougarrent 做為本次任務的領導，同時也組織了來自不同組織、專業領域和國家的救援團隊。Sougarrent 也抱持著開放的心態，授權讓團隊成員依第一線情況做出決策，充分利用各領域專家的專業知識和經驗，並從多元化的觀點，不停的迭代去探尋解決他們面臨的挑戰的創新解決方案。例如：來自 Drillers Supply, S.A. 公司，年僅 24 歲的 Igor Prosetakis 就提出了更快速的鑽井技術建議，Sougarrent 採用後，也證明 Prosetakis 的團隊是第一個接觸到受困礦工的團隊。所以，用對人可說是整起救援行動最關鍵的第一步。
第二點、保持專注並排除雜音：
在文章中提到，主導本次行動的 Sougarret 在混亂的環境中，加上與時間賽跑和受困礦工親屬的多重壓力之下，仍頂住規劃了 “restricted access” 區域，讓有技術能力和負責實作的團隊可以不被雜音干擾，專注於手上的救援工作中。以目前我所負責的市場開發工作為例，高管們也一樣會有許多天馬行空的想法和建議，但身為中階的管理者，也需要頂住上層的壓力，讓團隊成員可以專注在原本規劃好的相關產業中持續開發耕耘，隔絕中途遇到的雜音，像是大老闆看到競爭對手的新聞，就要求團隊去研究另一個產業機會。在快速變化的環境中，領導者會需要意識到，這些都是會造成團隊資源虛耗的行為。
Sougarrent 在地面的行動中，製造出一個能讓團隊充分的專注於救援任務上的環境。舉例在對外溝通上，在 Codelco 工作，擁用心理學專長的風險專家 Rene Aguilar 被指派為唯一的對外窗口，每天親自跟遇難者家屬和媒體通達最新情況。並在救難現場外圍設置了Camp Hope 安置家屬與媒體，同時也隔絕了會令人分心的雜音。又或是透過數據發現 Matthews 的鑽探團隊準確性較高時，Sougarrent 他直接要求其他鑽探專家離開 “restricted access” 區域，交由 Matthews 全權負責監控鑽探進度。地底下，工頭 Urzua 則是協助受困礦工們保持求生的專注，有紀律的分配食物與水，甚至是運用照明系統模擬白天黑夜，維持腰圍以擠進鳳凰號救生艙…等，這些也都是領導者協助團隊在最初的 17 天挺過希望渺茫、受困身心挑戰的關鍵基礎。
第三點、正向溝通的環境：
如同文章最後一段提到「Leaders must develop a healthy tolerance for failure and ambiguity in order to use the dual approach to leadership effectively.」，在本案例中，地面上 (Andre Sougarret) 與地底下 (Luis Urzua) 身為團隊的領導者都展現出高度的正向思考，他們創造了一個心理上安全的環境，不以責怪失敗團隊的方式領導，而是始終專注於從失敗中汲取寶貴經驗。在商業活動中，團隊經常也必須面對不明確的前景，並持續嘗試不同的機會，從團隊營造的角度，領導者在這段嘗試的過程中，需要能夠營造出正面、激勵性的工作環境來維繫團隊，讓團隊文化從 finger-pointing 變向為 feedforward，讓創新的解決方案能夠在團隊裡萌發。
正向的溝通環境則是我認為整個地面救難團隊領導者們最難得的心態，在長達 69 天的救援行動中，如果沒有這樣的一個環境去包容來自不同公司組織、專業領域和國家的數百名人員，就無法促成這樣一次超凡的團隊合作。就像文章中所說的，領導者本身所具備的創造力和開放性，鼓勵團隊探索和發明，並促進跨學科和跨觀點的合作，展示了一個明確的正向溝通環境框架。同時，救援小組的領導人也會保持透明的溝通方式，向團隊通報他們正在面臨的風險和挑戰。這都有助於建立信任，並確保所有人的目標都在同一個點上。
從本篇案例中，領導智利救難的領導團隊在 team building & decision making 的層面，還有許多做法與細節引導整體事件有理想的結果，例如，鑽探團隊每隔幾小時會進行測量軌跡偏差值，也從中發現其中一名 Felipe Matthews 地質學家所負責的鑽孔團隊最為垂直，並能持續一致的產出相同結果，Sougarret 很快的就決定由 Matthews 負責監控所有鑽探團隊的準確性。這就像是現代職場中所提到的 data-driven 概念，要能夠定義出科學化數據來確認執行的結果是否合乎原本設定的方向，並在比較後做出明確的決定。
智利礦難的救援行動是結束了，但是在工作職場中，我認為也同樣需要這樣的團隊合作，來執行一場場成功的救援任務，現代的商業環境資訊更多更雜，客戶端的要求也越來越多元，單靠一個人往往已經無法做出最佳的決策。組建出能夠彼此信任並有效溝通的團隊，才能做出快速而準確的決策，來因應市場上或專案進行中不斷變化的情況，是我在閱讀本篇案例中最深刻的心得。而智利救援團隊和受困礦工們的勇氣、決心和合作精神，值得我們銘記於心。
最後，我相信還有不少議題是可以在團隊建立與決策制定這個主題中拿出來討論的，但上述三點是目前我在 B2B 市場開發團隊的合作過程中所遇到的經驗，有感而發。
References:
- Rashid, F., Edmondson, A. C., & Leonard, H. B. (2013). Leadership Lessons from the Chilean Mine Rescue. Harvard Business Review, July–August Issue. https://hbr.org/2013/07/leadership-lessons-from-the-chilean-mine-rescue
- 宋宗樺. (2023). 重返地平線搶救智利礦工. 私立及人小學國際新視野. https://pub.cjps.ntpc.edu.tw/~cjie/
- 編輯部 (Ed.). (2015, October 5). 普萊德科技董事長陳清港：產品克服嚴酷環境，第一時間救援智利礦工. 經理人. https://www.managertoday.com.tw/articles/view/8312
